瑞沃迪夏雨峰：集团最大难点管理和控制

　　主持人：我刚才听到您说的交易在现行体制下大家不要盲目扩展，还是更加理性看待自己拓展的问题。我下面特别想问夏老师，您赞成这个观点，您觉得中国教育盘子究竟能有多大，会不会有太多的教育机构像雨后春笋般的涌现，有的专家认为金融危机对我们教育是一个机会，那这么多教育机构涌现会不会不注重品质了呢？

　　夏雨峰：我是北京瑞沃迪国际教育的总经理夏雨峰，我们这个公司是全球最大的K12教育集团HMHG在华的一个合资公司了。实际上今天来参加这个题目的讨论，我是觉得有几点，我个人的观点可能跟刚才几位老师有相同的，也有不太一样的地方。我在几个场合里面曾经讲过，金融危机实际上又危险又有机会，对不同的教育机构来讲，不同的市场定位可能对你意味着危险和机会都是不一样的。事实上对我们企业的影响上来看我认为是一个正影响。为什么呢？这个观点讲起来实际上稍微长一点，但是我尽可能短的时间把这个观点阐述清楚。整个经济危机对中国教育产业是利好，金融危机来了以后，教育是一个刚性需求，比如孩子到了五岁六岁必须接受教育了，而且这教育不能推迟，因为孩子过了这个年龄再接受同样的教育是没有意义的。

　　第二个教育这个东西它的需求不能被推迟，它的品质也不可以被打折，因为你孩子在这个结骨眼上品质被打折后来补不回来了，既然是刚性的需求，最后削减才是教育投资，在亚洲、新加坡、日本、台湾华人比较多的地方，亚洲家长心理一样，再穷不能穷教育，再苦不能苦孩子，在座的老总基本上都是孩子的家长，大家也都是这种心态。

　　第三个教育实际上是一个服务产业，服务产业必须要有场所，最近我们发现我们租房子比去年便宜多了，这个要看你各个企业自己的情况，手里现金充裕，对自己企业的实力，我觉得这个企业能不能走规模化发展取决于你这个企业的控制能力，如果能控制住为什么不走得快一点呢？每个老总有自己的逻辑去判断，但是风险和机遇同样是这样，在有人看到风险的时候，同样有人看到机会。所以我个人觉得，今天这个题目我来参加的时候，感觉好像金融危机对教育发展有影响，所以要用集团化的优势抵御风险，这个命题不成立。

　　刚才大家讨论产业化的问题，陈老师是新东方来的，新东方本身就是产业化的标杆，你不是产业化怎么上纽约上市呢？你不是产业化新浪教育要卖了，不给你投广告，大家讨论这个话题丢掉很多的前提和假设。另外一点教育产业化它不是讨论不讨论的问题，俨然已经有产业在了。我特别赞同安博薛老师的观点，其实在中国教育整个大的领域里面，第一要走产业化，民营机构我自己的钱干吗不赚钱，第二国家公益教育应该走公益化道路，教育走两条大路一个是公益化道路，一个产业化道路。这么多年以来，中国这些教育之所以能发展，我今天讲一句负责任的话它是因为有产业化的引导，我们敢于在教育模式方面创新，我们可以走得更快，走得更远，走得更灵活，我们实际上是中国教育发展道路的探索者、开路者，亏损是我们，收益是很多公立学校，我们探索出的这条道路很多公立学校在做。我们引进了软件进到产业里面去，它可以降低对师资的依赖，让很多公立学校在这方面走得更快一点，更好一点，这产业化有什么坏处，我们这些人最清白的，我们清白在哪里？我们要客户的选票，这钱就是选票，他给你你就活，不给你你就死，我们自己掌握自己的命运，岂容别人说三道四。这个东西不是行里的人讨论行里的事，所以有奇奇怪怪的观点。

　　既然客户选择我们，它一定是有每个企业生存的价值，客户他是公正的，你不可以强迫他的，钱是他自己掏出来的，如果这个产业化，你这个企业做得不好，客户读你一年三个月他就走了，你没有后续发展的，没有客户支持你了，没有家长支持你了。这是我对产业化的理解。

　　第三就是说在于集团化方向，我个人是觉得，虽然我们企业背后有很多的这些资源，因为我们这个集团发展的道路可能和刘总你们不是太一样，为什么呢？因为你们是完完全全靠自己发展，壮大起来的，可能有很多教育投入，教育研发自己在做。但我们海外集团有很多教育资源，我们在产品都是现成的，所以在这种情况下，我觉得就是说集团化发展要因企业而异，对未来得判断而异。集团有资金方面的优势，有人才的优势，企业大的招人好招，而且你招人的时候人才成本相对还会低一点。另外集团大了教育内容上面可以相互补充，我有五个产品，我可以组装成十个不同的教育项目出来。但是集团最大的难点是在管理和控制上，不同的业务链条你走非相关多元化的道路管理起来非常困难，我们在座看好多都是董事长兼总经理，这个企业靠你一个脑子去判断，一会儿要想这个细分市场的事，可能是大学教育的事，一会儿又想幼儿教育的事，同在教育市场，你做高中考试类教育和小学幼儿园教育它事实上是完全不同的模式，你怎么切换，你这不是人脑是电脑，切换不了，很累。除非你这个集团有核心、行大的高管团队每个人都把自己那一块管好你走集团化道路没有错，但这也有风险的，这个团队不是铁打的银盘，这个人走了你怎么办呢？集团化永远有优势有劣势，而且集团化的发展像企业发展跳舞一样，该快的时候要快，该慢的时候要慢下来，什么时候该快，什么时候该慢取决于CEO的智慧和判断。你这一步迈对了极大的成功，你这一步迈错了就是极大的失败，所以有人选择平缓发展，每个CEO不一样，有人愿意走快速发展的道路，有人愿意走稳妥发展的道路。但这没有定论，不是快一定死，不是慢就一定会活，就像汽车一样，有的在车上开得很慢，但就有开得快的撞死了，但你开得快能力不行就把自己搞死了，快与慢是你对企业的驾驭能力，我想讲的大概就是这么多，谢谢。

　　主持人：看来企业发展的快慢还不太好平衡，你发展太快你把人家撞死了，开得太慢被人家撞死。

　　夏雨峰：这个东西取决于你企业家的管控能力，我们这车开到300多脉，开到200多脉，我们在座这些都是九死一生，因为能力不够，取决于你管控能力，个人能力和团队建设能力。快不是绝对的坏事，慢也不是绝对的好事，你不能一味的快，也不要一味的慢，该出手还是要出手的，机会就是这样稍纵即逝。